René SEON : « Prendre son temps est nécessaire pour ne pas voir les choses en surface… »

« Prendre le temps de vivre et de faire un break, y compris dans le domaine professionnel. Un besoin qui s’apparente à une impérieuse nécessité pour le spécialiste de pratiques managériales René SEON. Alors, pourquoi ne pas tester par vous-même en suivant les préconisations de notre invité de la semaine afin de rendre les idées plus claires à la perception des choses… ». « Prendre le temps de vivre et de faire un break, y compris dans le domaine professionnel. Un besoin qui s’apparente à une impérieuse nécessité pour le spécialiste de pratiques managériales René SEON. Alors, pourquoi ne pas tester par vous-même en suivant les préconisations de notre invité de la semaine afin de rendre les idées plus claires à la perception des choses… ». Crédit Photo : 16h44 : La Minute du Manager.

Pas le temps de vous arrêter pour lire notre publication sur notre site « 16h44 : La Minute du Manager » ? C'est normal ! Notre monde va toujours plus vite et nous happe par le flux d’informations. Nous vous invitons à une semaine plus zen à la lecture de cette chronique. Prenez quelques minutes à la découvrir : cela vous permettra de gagner beaucoup de temps à l’avenir. A vous de jouer !

CHRONIQUE : « Il faut prendre du temps pour ne pas voir les choses en surface. La qualité d'une relation se construit lorsque l'on dépasse les apparences, et que l'on va chercher le sens."

Marathonien, musicien hors pair, René SEON peut vous faire découvrir avec autant de pédagogie que de passion la nouvelle norme ISO, les dernières méthodes organisationnelles ou de nouvelles pratiques managériales. Il se nourrit pour cela de son expérience d'entrepreneur et de l'immersion approfondie au sein de structures tant publiques que privées. Il nous invite à prendre le temps pour mieux comprendre et plus complètement les situations que nous vivons, souvent trop vite. Le plus souvent dans l'urgence. C’est un beau défi pour les managers et actifs que nous sommes.

René, vous trouvez que nous ne faisons pas suffisamment d'efforts de compréhension. Pourquoi ?

L'urgence dont nous sommes le plus souvent victimes nous amène à réfléchir, décider dans l'urgence, avec des préjugés ou des raccourcis. Quand on juge quelqu'un dans l’organisation sur ce qu'il sait, on a tendance à prendre des raccourcis, sans essayer de comprendre ce qui se joue en arrière-plan, le contexte, les frustrations. On juge plus qu'on analyse.

En prenant un peu de temps, il est pourtant possible d'interagir avec l'autre dans le cadre d'un véritable échange où chacun exprime sa gêne, où l'on va peu à peu, mettre à jour là où ça bloque vraiment. Détecter les blocages au sein d'un raisonnement permet de lever des obstacles et de créer de la performance.

Il faut prendre du temps pour ne pas voir les choses en surface. La qualité d'une relation se construit lorsque l'on dépasse les apparences, et que l'on va chercher le sens. Généralement, l'entreprise donne la priorité aux outils rationnels, à la priorisation, à la mise en place de critères. Tous ces outils nous éloignent du cœur, des sentiments, des émotions. Or, c'est, au-delà des faits, dans cet univers de nuances que se cache la réalité. C'est là aussi que l'on trouve la source du plaisir et donc de l'efficacité.

On cohabite souvent à côté de gens que l'on ne comprendra jamais, même si l'on partage des apparences, en raison d'un manque d'authenticité. Lorsqu'une entreprise favorise l'émergence de cette authenticité, que l'on se ment moins à soi-même et aux autres, on s'engage sur le plaisir de partager vraiment des choses ensemble et la performance à moyen terme est toujours au rendez-vous.

Cela peut prendre la forme d'une réunion de partage autour d'une problématique traitée avec patience, en mini groupe, de deux à cinq personnes. Peu à peu, une certaine intimité se crée, puis la confiance se construit et les solutions durables apparaissent.

Cela est vrai lorsque l'on traite un conflit entre salariés, lorsque l'on conçoit un nouveau produit, ou lorsque l'on améliore un processus.

Une autre faiblesse de nos raisonnements, sous la pression du court terme et de l'urgence, est le choix de la première solution proposée. Alors que la richesse du présent est fonction du nombre de possibles. Si vous n'en voyez qu'une, vous allez plus vite mais moins loin.

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Alors que cette approche est très puissante (chacun le constate dès qu'il l’expérimente), pourquoi privilégie-t-on le "rapide" et le "jugement" plutôt que l'écoute et la patience ? 

Il y a une addiction à l'activisme. On se sent forts lorsque l'on éteint des incendies. Incendies que l'on a parfois soi-même allumés. L'activisme évite aussi de penser en « switchant » sur une attitude réactive. Cette attitude inhibe les qualités de créativité, d'imagination.

D'autre part, la position de « héros/sauveur » est bien plus exaltante que l'analyse ou la prévention de problèmes. Celui qui empêche que des problèmes surgissent n'existe pas. « On n'entend pas la forêt pousser ».

Une autre raison tient au fait d'assimiler recherche de causes et recherche de coupables. D'où une peur de règlements de compte, des suspicions de délation. Et le choix instinctif de la fuite en avant.

En revanche, l'adoption lente et progressive d'une attitude d’amélioration perpétuelle se transforme en raison d'être et génère une organisation performante. Ce qui peut s’accomplir au niveau individuel peut aussi se réaliser au niveau de votre organisation.

Comment peut-on changer d'attitude au sein de nos entreprises ?

Pour commencer, je vous invite à comprendre au lieu d'agir et à inviter votre équipe dans cette voie. Comprendre au niveau scientifique mais aussi au niveau du sens, de l'humain avec de l'empathie. Il faut comprendre les causes mais aussi comprendre les motivations. Comprendre en analysant le « pourquoi » (passé) et le « pour quoi » (avenir). Aristote parlait des causes du passé et des causes du futur.

Il faut comprendre en s'élevant pour mieux voir, et regarder ce qui se joue en dessus, au-dessous, à côté. Comprendre les jeux qui se jouent entre les grands acteurs. Pour comprendre l'ensemble, il faut comprendre les éléments, mais pour comprendre les éléments, il faut comprendre l'ensemble.

Notre conseil à expérimenter :

Dans votre entreprise, comme sur un smartphone, « activez le mode avion » et programmez un moment de calme pour vous projeter dans l'avenir avec votre équipe.

Pour tout problème urgent, durant une semaine, acceptez de suspendre votre jugement, et résistez à l'appel de l'urgence.

En cas d'impossibilité, programmez un moment pour réexaminer votre solution avec du recul.

Dans le mois, provoquez deux à trois moments d'intimité professionnelle avec un petit groupe de quelques collaborateurs.

Ludiwine EVRARD et Philippe CARPENTIER

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